Напряжение возрастало, как внутри GM, так и извне. Каждый день компания теряла деньги, запасы наличности на ее счетах подходили к концу. Некоторые влиятельные политики в Вашингтоне стали призывать к отставке Вагонера. 7 декабря сенатор Крис Додд, демократ от штата Коннектикут, сказал Бобу Шифферу, ведущему телепередачи Face the Nation, что Вагонер должен уйти.

На следующий день я пришел к Вагонеру, чтобы поддержать его и дать совет. Генеральный директор часто теряет свою работу, если его компания заявляет о банкротстве и о полной реструктуризации. Я видел такие ситуации уже много раз и понял, что руководитель никогда не должен заявлять о своем уходе до того, как он сможет обеспечить выживание своей компании. Я хотел укрепить решимость Рика и призвать всех сосредоточиться на заключительной фазе.

С моей точки зрения многие политики и средства массовой информации были несправедливы к Вагонеру. С тех пор как Рик в 2000 году стал генеральным директором GM, он, работая в тесном контакте с Фрицем и вице-президентом компании Бобом Лутцем, провел масштабные реформы в компании. Они смогли решить проблемы GM с качеством, производительностью труда, наладить производство экономичных автомобилей, что было отмечено множеством отраслевых наград. Они создали высокоприбыльный бизнес в Китае, на самом перспективном авторынке мира, сократили количество рабочих на 143 тысячи человек, доведя число занятых на заводах компании до 243 тысяч. Они заключили историческое соглашение с профсоюзом UAW, в результате которого была вдвое урезана почасовая оплата новых сотрудников и существенно уменьшен традиционный пенсионный страховой пакет, который мешал развитию компании. Вагонер оказался способен претворить в жизнь задуманное, не нарушая при этом работу дилеров GM и не провоцируя профсоюзы на крупные забастовки.

В конечном счете эти реформы дали компании не только возможность выжить, но и добиться выдающихся финансовых результатов. Но когда экономика и компания оказались в состоянии свободного падения, казалось, что все забыли о проделанной Вагонером тяжелой работе.
Я вошел в кабинет Вагонера во второй половине дня 8 декабря, где-то около половины шестого вечера. «Рик, не уходи в отставку и даже не предлагай этого, - сказал я ему, - позже ты можешь броситься на меч ради заключения с правительством соглашения о финансовой помощи, но не делай этого до тех пор, пока мы не получим три нужных нам вещи. Если тебя должны убить на поле боя, то нам надо извлечь из этого максимальную выгоду».
«Какую же?» - спросил он меня.

«Нам надо получить от правительства помощь в размере от $40 до 50 млрд. Кроме того, нам надо договориться с правительством и с правлением GM о проведении плана NewCo. И мы должны найти тебе адекватную замену. Им должен стать Фриц, а не какой-нибудь парень из правительства. Тебе будет больно, но ты должен оставаться в седле, пока мы не получим все это».

Вагонер все это понимал. Он не собирался уходить и намеревался завершить свою миссию. Я обнял его,  в надежде, что он почувствует силу моей поддержки.

Когда 15 декабря мы собрались на селекторное заседание правления, все были взволнованы и напряжены. Я всего две недели сотрудничал с GM, и уже собирался представить совету директоров свой план в конференц-зале рядом с кабинетом Вагонера. По телефону с нами связались также юристы компании и инвестиционные банкиры.

Всего за три дня до этого сенат прекратил переговоры о финансировании автомобильной промышленности. Неожиданно мы оказались перед реальной перспективой беспорядочного банкротства, которое могло наступить уже через несколько дней. Поэтому нужно было срочно обсудить план NewCo, выверенный с помощью финансового директора Рэя Янга и других финансовых руководителей. Наличности в компании оставалось всего на две недели.

«Я знаю, что многие юристы и банкиры компании разрабатывают другие варианты, - сказал я.
- Я знаю многих из этих людей, я работал с ними в течение многих лет. Но я хочу предложить совету директоров альтернативную стратегию. Предполагаю, что она вызовет противоречивую реакцию, но, по моему мнению, эта стратегия может оказаться спасением для General Motors.»

Я подробно изложил все детали и этапы реализации плана NewCo и завершил свое выступление.

«Ну что же, - заявил один из директоров по телефону, - я хотел бы услышать, что об этом скажет Харви Миллер. Делалось ли когда-нибудь что-либо подобное, мистер Миллер?»

Глубокий баритон Миллера заполнил всю комнату, пока он объяснял, что моя идея необычна, и подобных прецедентов еще не было. В разговор вступили другие юристы, заявившие, что план слишком упрощал ситуацию, и что у него есть крупные недостатки. Другой юрист добавил, что суд не отнесется к этому плану благосклонно, и вряд ли какой-либо судья разрешит претворить его в жизнь. Все юристы оценили план как рискованное предприятие, убеждая директоров, что так нельзя будет добиться успеха.

Против выступил и Осборн. Он изо всех сил защищал стратегию «подготовленного» банкротства, считая ее единственным возможным выходом. Теперь казалось, что план NewCo умрет не родившись.

«Если юристы считают, что это потеря времени и корпоративных ресурсов, то я не понимаю, зачем нам за это браться» - заявил другой директор.

В комнате повисло ледяное молчание, которое нарушил Кент Креса, бывший исполнительный директор Northrop Grumman и член совета директоров GM с 2003 года.

«Я понимаю, что с этим планом связан определенный риск, - сказал он, - но мы сейчас вообще находимся в чрезвычайно рискованном положении. И я понимаю, что этот план необычен и не имеет прецедентов. Но он, безусловно, креативен, и, откровенно говоря, это наиболее новаторская идея из всех, которые я слышал до сих пор, и у нее есть настоящий потенциал. Я полагаю, что этот план заслуживает дальнейшего рассмотрения и разработки.»

После этого Рик попросил высказаться по телефону другого юриста, Мартина Биненстока.
«Ну, вообще-то, мы тоже изучали эту проблему, - сказал Биненсток, - и считаем, что план может сработать. Почти все банкротства уникальны, и закон разрешает перевод активов. Я не могу себе представить судью, который будет рассматривать эту проблему и не захочет ее разрешить. Мы провели предварительный анализ, и этот план не такой уж безумный, как кажется. Он уникален и убедителен».

«Ну что же, мы выслушали обе стороны, - сказал Рик после того, как другие тоже высказались, и ловко приведя таким образом дискуссию к разумному завершению. - Я предлагаю продолжить работу как над «подготовленным» банкротством, так и над планом NewCo, и одновременно искать финансирование, которое помогло бы нам избежать главы 11, если это вообще возможно».

Совещание закончилось без проведения голосования. Я вышел из комнаты очень огорченным из-за того, что юристы Осборна хором выступили против NewCo и удивленным, так как их замечания вообще не дали возможности по-настоящему обсудить мой план. Но все же я испытывал облегчение, так как план не был полностью похоронен, по крайней мере пока.

В течение следующих недель я тесно сотрудничал с Биненстоком, помощником генерального консультанта Маком Милликином, Алом Кохом из AlixPartners и первым вице-президентом GM Джоном Смитом, обсуждая с ними план NewCo. Мы десятки раз совещались с Вагонером и Хендерсоном, решая, от каких брэндов GM в конце концов придется отказаться (Hummer, Saturn, Saab и Pontiac), а какие надо будет сохранить (Chevrolet, Cadillac, GMC и Buick). Решения относительно проектов, заводов, брэндов и стран принимались в результате дебатов и глубокого анализа структурных издержек.

В воскресенье, 29 марта, во второй половине дня мне позвонил Вагонер. Я надеялся, что этот звонок никогда не будет сделан, но это все-таки произошло.

«Джей, - сказал он, - я хотел предупредить тебя. Администрация президента требует, чтобы я ушел в отставку. Завтра утром президент проведет пресс-конференцию».

Вагонер сообщил мне, что генеральным директором будет назначен Хендерсон.

«А что насчет банкротства?» - спросил я.

«Они в восторге от плана 363 NewCo. Кажется, они решительно настроены на то, чтобы заставить нас использовать Главу 11 и создать NewCo… Это действительно круто» - сказал он.

«Мне очень жаль, - сказал я, после некоторой паузы, - но…тебе дадут денег. Они приведут в действие план NewCo, и твоим преемником будет Фриц… Ты добился успеха. Ты получил все три вещи.»

Рик согласился со мной, а потом, перед тем как повесить трубку, сказал: « Пожалуйста, помоги Фрицу всем, чем только сможешь».

Личная жертва, принесенная Риком, не пропала зря. Несколько месяцев тяжелой работы дали свои плоды. Были отобраны активы и пассивы. Была создана NewCo как юридическое лицо и появилась стратегия, предусматривавшая расходование $45 млрд бюджетных средств. Та стратегия, которую я представлял Вагонеру в его гостиной за четыре с половиной месяца до этого, была выбрана на совещании в Вашингтоне 3 апреля 2009 года. Министерство финансов согласилось  полностью профинансировать NewCo, и таким образом был избран тот путь, который спас компанию.

К концу апреля процесс создания NewCo был в самом разгаре. Планировалось, что объявление о банкротстве будет сделано в Нью-Йорке в ближайшие недели. Мой партнер Эл Кох из AlixPartners должен был возглавить OldCo, теперь официально называвшуюся Motors Liquidation Inc., и стать там директором по реструктуризации. В моих записях в это время значится: « Моя работа закончена… С сегодняшнего дня мое влияние будет незначительным… Все контролирует министерство финансов. Пора вернуться к моим девочкам.»

1 июня 2009 года General Motors заявила в Нью-Йорке о банкротстве. На этот момент у компании $82 млрд активов и $173 млрд долгов. Это было самое большое банкротство промышленной компании в истории. Харви Миллер и его команда мастерски защитили и провели план NewCo в суде, вложив душу в его осуществление. Через сорок дней, 10 июля 2009 года , как и предполагалось, новая GM вышла из под защиты от кредиторов. Фриц позвонил, чтобы поблагодарить меня.

В истории GM будет еще много других виражей и поворотов, но компания начала новую жизнь с помощью плана NewCo, а отрасль была спасена с помощью государственного финансирования, проведенного президентами Бушем и Обамой. В марте 2009 года президент Обама заявил, что требование отставки Вагонера было вызвано «провалами руководства». На самом деле, именно под руководством Вагонера компания прошла через многолетние болезненные реформы, а затем сумела одновременно добиваться государственного финансирования и работать над тремя планами реструктуризации, что дало GM возможность пережить самый тяжелый экономический кризис со времен Великой Депрессии и завершить финансовое оздоровление, ставшее по иронии судьбы ключевым пунктом предвыборной компании Барака Обамы в 2012 году.

Просмотр ссылок доступен только зарегистрированным пользователям