G-news

Понедельник, 16-е Сентября 2019
03:34:56

Андрей Дубовсков — о приоритете работы в регионах, борьбе за частоты для сетей LTE и ротации менеджеров.

 

В марте 2011 г. АФК «Система» провела кадровую рокировку: президентом АФК стал прежде возглавлявший МТС Михаил Шамолин, а МТС возглавил Андрей Дубовсков, ранее три года руководивший украинским бизнесом оператора. Первое интервью в новой должности Дубовсков дал «Ведомостям». Он объяснил, почему МТС в отличие от конкурентов не гонится за новыми подключениями, какими последствиями чревата для операторов отмена внутрисетевого роуминга и чем Украина отличается от России.

 

— Вы возглавили МТС восемь месяцев назад. Что изменилось для вас лично?

 

— Мне почему-то казалось, что месяца три прошло всего (смеется). Персонально ничего не изменилось. На любом месте работы, в любой компании первый год — это когда у тебя нет ни выходных, ни свободных вечеров; второй год ты работаешь по вечерам, но уже не работаешь по выходным; и в третий год ты можешь себе позволить работать как обычный человек. Примерно так у меня всю жизнь вне зависимости от должности и компании.

 

— Ваши конкуренты уже не один квартал гонятся за новыми абонентами, а МТС демонстративно держится в стороне. Вы считаете гонку за абонентами абсолютно бессмысленной?

 

— Это безусловно бессмысленные действия при уровне проникновения свыше 100%. Естественный уровень возобновления абонентской базы — вследствие того, что подрастают новые поколения, приезжают-уезжают мигранты, подключаются люди в возрасте, приобретаются sim-карты для интернет-гаджетов, — стабилен, невысок и вполне прогнозируем. Поэтому можно с высокой долей уверенности сказать, что большая часть того, что мы видим как «успехи по привлечению абонентов», не более чем погоня за тактическим цифровым, а значит, временным показателем, за который придется однозначно заплатить в будущем проблемами с выручкой и OIBDA.

 

— Вы что-то поменяли в управлении компанией?

 

— Летом у нас произошло важное изменение — бизнес-единица «Россия» была упразднена. Остались бизнес-единицы «Украина» и «зарубежные дочерние компании». Руководство же Россией теперь осуществляется без прослойки в виде управленческого аппарата бизнес-единицы «Россия». Все директора макрорегионов подчинены непосредственно президенту компании. Я считаю, что чем меньше «колен» управления, чем короче путь к принятию решений по конкретному региону, тем лучше для бизнеса. Это ведет и к сокращению персонала, управленческих ступеней, и к консолидации функций.

 

Конечно, абсолютизировать такой подход нельзя, потому что степень загрузки руководителя, принимающего финальные решения, может оказаться чрезмерной. И основная задача любого менеджера, управляющего бизнесом федерального масштаба, — найти правильный баланс. Заигравшись в эту игру, ты рискуешь перейти полностью на ручную модель управления бизнесом, возрастает субъективизм в принятии решений. А мы децентрализуем процедуру их принятия. Когда ко мне обращаются по поводу какого-либо решения, я говорю: «решите это сами», «вам это поручено, вы и должны принять решение», «это ваша зона ответственности» и т. д. Я, конечно, не самоустраняюсь от обсуждения, описываю различные варианты, ходы, но стараюсь не декларировать свою мысль в форме приказа.

 

— В августе вы не исключали возвращения МТС на рынок массовых подключений, в случае если появится угроза лидерству компании. Получается, задача остаться лидером рынка по количеству абонентов перед МТС все-таки стоит?

 

— На уровне каждого региона это уже давно не так: по факту МТС не является лидером в каждом регионе России.

 

В вашем вопросе я слышу традиционный подтекст: стоит ли жертвовать рентабельностью ради лидерства по абонентам или доходам? Но для меня нет диссонанса, например, в лидерстве по абонентам, лидерстве по доходам и лидерстве по рентабельности. Для меня это все абсолютно органично: если ты действительно лидер по доходам в стране, то твоя абонентская база самая качественная и лояльная тебе, а значит, и самая большая и поэтому ты лидер по рентабельности. В России мы должны оставаться лидером и по абонентам, и по доходам, и по рентабельности. И в этом смысле мы точечно работаем на уровне каждого региона.

 

— Это понятно: рентабельность снижается, когда ты, не являясь лидером, пытаешься превратиться в него и тратишь на это ресурсы.

 

— Точно. Ты должен быть, а не казаться. Для бизнеса эта логика чрезвычайно важна. Ты должен показывать прибыльный или эффективный рост. Иначе лидерство теряет смысл.

 

— В последние полгода появилось несколько законопроектов, способных ухудшить положение отрасли: об отмене внутрисетевого роуминга и др. Насколько велики риски, по вашим ощущениям?

 

— У нас ощущения позитивные. Популистские идеи рождаются, как правило, не у регулятора. Задача участников рынка и регулятора в том, чтобы реализовать эти идеи правильно, аккуратно, корректно, без ущерба для кого бы то ни было, — если они действительно в какой-то части приносят позитив в рынок и для граждан.

 

Я понимаю, почему не должно быть внутрисетевого роуминга в более маленькой с географической точки зрения стране. Совсем другое дело — отменить внутрисетевой роуминг, когда московский абонент уезжает, например, во Владивосток. Чтобы обеспечить ему возможность звонить оттуда в Москву, оператор должен либо построить свои линии связи, либо арендовать их у другого оператора, а это огромные затраты. И с нашей точки зрения, их возмещать должен тот абонент, который пользуется этой инфраструктурой, т. е. уехал в другой регион. С отменой внутрисетевого роуминга такие затраты предлагается переложить на всех абонентов независимо от того, путешествуют ли они по стране или нет. Это не совсем справедливо. Кроме того, надо учитывать и то, что экономическая ситуация, уровень заработной платы в Москве и Владивостоке разный. Завтра мы отменим внутрисетевой роуминг — и что? Вся Москва станет разговаривать по таким же тарифам, которые действуют во Владивостоке? Но тогда у всех операторов в разы упадут доходы, мы будем меньше инвестировать, снизится качество, государство недосчитается огромных сумм налогов. Это нормально, когда в такой огромной стране, как Россия, есть дифференциация ценовой политики в зависимости от уровня развития экономики в том или ином регионе. У нас в России всего 13 регионов-доноров, все остальные — дотационные. И внутрисетевой роуминг в том числе позволяет нам поддерживать низкие цены на звонки в домашнем регионе именно в этих дотационных регионах.

 

— МТС не согласилась со схемой перераспределения частот 2,5-2,7 ГГц для сетей LTE: московские частоты, на которых работает Wimax-сеть присоединенного к МТС «Комстара», достаются победителям конкурсов на LTE. Но видите ли вы реальный шанс оспорить это решение? Особенно учитывая, что его рекомендовал консорциум, в который входила и сама МТС?

 

— Решение Госкомиссии по радиочастотам (ГКРЧ) есть, с этим будем жить. Сейчас мы в процессе осмысления того, как его исполнить, и ведем переговоры о том, как возместить затраты, связанные с закрытием Wimax.

 

МТС, участвуя в консорциуме и вырабатывая эти решения совместно с другими участниками рынка, основывалась не на потенциале нашей собственной выгоды, а в первую очередь на индустриальной логике: как сделать правильно с точки зрения государства в условиях ограниченности частот. Но в рекомендациях консорциума ничего не говорилось о том, кто, кому, что и как должен компенсировать. Теперь, когда базовое решение ГКРЧ принято, можно переходить от индустриальной логики к корпоративной.

 

— Но тот же консорциум предлагал еще и свой вариант условий конкурса на частоты для LTE. И там никакой индустриальной логики не было, этот вариант явно предполагал победу участников «большой четверки».

 

— Не совсем. Консорциум давал предложения по распределению частот по лотам и не давал никаких предложений по самим конкурсным условиям, так как их разрабатывает специальная комиссия, в которую входит Роскомнадзор, ФАС, Минобороны и т. п. При этом, конечно, все понимают: сколько бы потенциальных претендентов на строительство сетей LTE ни было, ограниченный частотный ресурс ограничивает число претендентов. А с учетом высоких требований регулятора к качеству сетей — что, как следствие, требует высоких постоянных финансовых вливаний операторов в строительство и содержание этих сетей — круг претендентов ограничивается еще больше.

 

— Еще 1 июня истек срок подписания обязывающего соглашения о совместном создании четырьмя операторами LTE-сети на базе «Скартела» (бренд Yota) и о последующей покупке его акций. Но никто из участников первоначального меморандума, включая МТС, так ничего и не подписал. Вместо этого МТС даже указала в годовом отчете, что ее участие в этом проекте может оказаться вынужденным и коммерчески невыгодным…

 

— Это стандартный риск, про который мы обязаны были написать по правилам Комиссии по ценным бумагам США в форме 20F, потому что предполагалась очень крупная сделка, по которой не были определены условия. В разделе «Риски» у нас описано более 80 возможных рисков с целью защиты менеджмента и компании от потенциальных судебных разбирательств со стороны инвесторов. Это стандартная практика любой публичной компании.

 

Если же говорить о целесообразности строительства сети LTE [на базе «Скартела»], то мы всегда говорили, что рассматриваем LTE не как новый стандарт, а как продолжение 3G. И в этом смысле у каждого игрока уже есть своя инфраструктура, свои базовые станции 3G, которые уже готовы к работе в LTE с минимальной модернизацией, созданы транспортные сети.

 

— Но ни у кого из «большой четверки» пока нет частот для LTE в достаточном количестве. А у «Скартела» есть.

 

— Вот эта коллизия и мешает окончательно всем определиться. Это ответ на ваш вопрос, почему 1 июня ничего не было подписано.

 

— Недавно основной владелец АФК «Система» Владимир Евтушенков сказал, что видит МТС глобальным оператором, работающим в том числе в Индии. Значит ли это, что МТС обсуждает с АФК выкуп ее индийской «дочки» Sistema Shyam Teleservices?

 

— МТС не обсуждает с АФК выкуп Shyam. Я думаю, что [у акционера] есть видение того, что существуют устоявшиеся рынки с очень низким темпом роста, очень низкой маржинальностью и очень большими издержками — и существуют супербыстро развивающиеся рынки с огромным потенциалом, например Юго-Восточная Азия. И «Система», видимо, рассматривает возможность участия в консолидации таких рынков.

 

— Вы три года работали на Украине и наверняка можете сравнить ее с Россией. Есть ли отличия — экономические, ментальные?..

 

— Доходы населения, безусловно, ниже, что сказывается и на средней стоимости минуты разговора — она пониже, чем в России. В принципе, разница между Украиной и Россией заключается только в одном. У каждой из стран есть огромная статья государственных доходов, но у России это углеводороды, а у Украины — металлургия. Металлургия скорее зависит от углеводородов, чем наоборот: нет энергоносителей — не выплавляется и сталь. До кризиса экспорт металлов формировал до 40% валютных доходов бюджета Украины, был постоянный приток капитала, и тогда покупательная способность населения была достаточно высока. Но после кризиса ситуация стала тяжелее: мировая автомобильная промышленность стала потреблять меньше продукции металлургических предприятий, другие отрасли тоже сократили спрос на металл. Если в России денежный приток от продажи углеводородов был более или менее стабильным и колебался только в зависимости от цены, то на Украине он просто очень сильно сузился. Но я думаю, что потребность людей в потреблении услуг связи мало зависит от экономики. У любого человека есть комфортный уровень потребления, с моей точки зрения, он описывается цифрой в 15-25 минут разговора по сотовому телефону в день.


Игорь Цуканов, Ведомости

Вы здесь: Home Новости Телеком и IT Интервью Андрей Дубовсков: "Это бессмысленные действия при уровне проникновения более 100%"